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项目经理需要做哪些工作
项目经理需要做的工作内容：
1、项目经理需要把控整个项目流程，主导整个项目的实施，具体会负责项目方案书和执行计划的制定，通过协调各方面的资源来达成预定的项目目标。
2、项目经理还需要能够合理地给团队成员分配工作任务，制定人员配置计划，有效的与成员沟通，把控整个项目任务的质量。在这过程中还不可避免地进行跨部门协作任务。
项目经理需要针对技术方案和研发工程师、测试工程师、产品经理等职能人员进行讨论和沟通。
3、在项目执行过程中，还会面临各种不可预知的问题和风险，抗压能力是项目经理必备的素质之一。项目经理需要有效地平衡时间和成本，记录、跟踪项目的进度和状况，确保项目的按时交付。
项目经理需要具备的能力：
1、影响力，主要是对项目组成员产生影响的能力。
2、号召力，也就是调动项目组成员以及客户、公职人员等的工作积极性的能力。
3、应变能力，指自然人或法人在外界事物改变时所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考所做出的决策。
4、交流能力，也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，也就是和其他人之间的友好的人际关系。
5、管理能力，要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。
项目经理职责及工作范围是什么
项目经理( Project Manager)，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”（Executive Producer）。
项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
管理技能：
1、计划
计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划和安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。
项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
2、组织
这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。
当一个项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核标准等。
在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对项目的各个环节进行统一的组织，即处理在实施过程中发生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使项目按既定的计划进行。
3、目标定位
项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。
项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的有关资料。
4、整体意识
项目是一个错综复杂的整体，它可能含有多个分项工程、分部工程、单位工程，如果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。
5、授权能力
也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。
项目经理的职业规划
一、涉足项目管理
涉足项目管理可以从一个助理项目经理——项目经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。对于上级的项目经理来说，有人愿意主动帮他分担工作自然十分乐意，自然也会愿意进行指导和帮助。
在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。
第一，系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。
第二，学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备？怎么确定日程？怎么协调多人的时间？会议上怎么形成决议？事后怎么进行跟踪？这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。
第三，学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。
这个阶段工作起来可以放松一点，因为还有老项目经理帮着补台，所以不必过于担心。如果觉得自己不适合做项目管理，还可以果断地退出，对自己和项目都不会造成太大的损失。
二、成为项目经理
在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“撂挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。
这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。
第一，实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法，将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。
第二，软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢面对“谈判”。
项目经理虽然已经成为了全权“负责人”，但是需要通过他人完成工作，团队建设、激励鼓舞的能力就成?在做项目的过程中，也是学习一些专业知识的好机会。项目一定属于某个行业，项目经理的周围往往就有行业内各方面的专家，朝夕相处的日子也是难得的学习机会。积极参加各种方案论证和评审，深入一些专业小组工作，不但可以增长行业知识，还能加深对项目细节的了解，增强对项目的把控。
另外有两点需要注意：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通。第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解，但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。
三、成为资深项目经理
在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。
这个阶段的成长主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。例如，帮助解决子项目中的具体难题，预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围，在项目组中传递“企业文化”。
善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通，可以达到理论讲解而不是事例讲授层次。
如果一个项目经理能够走到这一步，已经有相当的成就了，对于单项目的管理已经完全不在话下。如果继续发展可以考虑转向业务。
资深项目经理对于挖掘新的项目机会有得天独厚的优势。他们能够接触到客户的高层，对于客户的业务和组织情况都非常了解，如果具备一定行业知识，了解新产品和新技术，就能够将客户的需求和公司的能力有机结合起来形成新的商机。
四、成为项目总监
项目总监在不同企业中有不同定位，但是基本都是负责一个（类）客户的项目群，为客户提供长期服务的唯一接口。项目总监与项目经理的区别：
管理方式上不再直接管理项目，而是通过项目经理管理项目。
时间跨度上也要大很多，从最初的需求理解、业务策划一直到最终的运维服务。
从职责上也从单纯的交付，过渡到发现新的机会，提供新的服务，拓展新的客户。
为了达到这些目的，项目总监需要几个方面的成长。
第一，客户关系。项目总监是客户服务的统一接口，在客户面前直接代表公司，与客户建立相互信赖关系是必须的。客户关系的第一个层次是要把客户的事情做好，没有这个前提没有信赖可谈。第二个层次，是帮助客户个体成功，了解不同个体的期望，通过项目让“客户”体现价值，建立稳固的关系。
第二，需求理解。技术人员往往更关心“系统怎么实现”，其实并不关心系统是干什么用的。但项目总监恰恰要关心“系统需要干什么”，因此，应该对客户的行业进行比较深入的了解，用客户的“语言”谈问题，才能识别客户需求。
第三，业务策划。从项目生命周期的角度看，如果能够与客户一起进行业务策划，进行可行性分析，帮助客户内部立项，不仅有助于承接项目，而且能了解项目对客户的业务运营的价值。这个过程需要项目总监具有一定IT规划的能力，以及对新技术、新产品的了解，将新的业务需求和新的方案相结合创造新的应用价值，不断为客户的IT进程注入新的内容。
第四，财务知识。由于项目总监是业务策划者，需要评估项目的投资收益、估算项目成本，确定收款节奏、最终核算项目损益，以保证项目成果能够给客户带来预定的业务价值，同时给公司带来合理的利润。
到了项目总监阶段，对于基本素质和软技能也有了更高的要求。
第一，沟通和协调要求更高。随着解决方案的逐步深入和复杂，一个项目可能涉及的内外部资源越来越多，需要大量的沟通和协调工作。过程中，需要取得多方的支持，整合各方力量，平衡全局和伙伴利益，才能顺利完成方案制定、售前支持、合同签订等过程。另外，因为经常要面对众多客户和员工，不仅需要点对点的沟通能力，还要有比较好的宣讲能力，能感染众多的受众。
第二，团队和激励成为必要技能。项目总监作为项目群中人力资源的调配者，除了要从公司中获取资源，很多情况下需要自己获取和组织资源，有计划地培养骨干和建立团队。有些事情要“举重若轻”，尽管自己要承担很大压力，却要在下属面前表现得非常轻松。有的事情要“举轻若重”，除了自己要承担压力，还要向下传递压力，让项目团队重视并激发效率。这种“压力”传递还要因人而异把握好尺度，不能把人压垮，也不能没有压力。面对的人抗压能力强就直接把话说透，面对的人比较敏感就只能把话点到为止。
如果经历了上述的过程，知道了怎样开辟一个项目群并进行管理，就可以不断发掘新的项目机会、不断拓展和成长。具备了业务开拓能力，在公司的支持下基本就可以独立负责某一类客户的业务了。沿着这样的轨迹发展下去，距离一名总经理也就并不遥远了。
